(Compartido de McKinsey)
Marzo 2020
La pandemia de coronavirus ha impuesto demandas extraordinarias a los líderes en los negocios y más allá. El costo humanitario de COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas. La escala masiva del brote y su gran imprevisibilidad hacen que sea difícil para los ejecutivos responder. De hecho, el brote tiene el sello distintivo de una crisis de “escala de paisaje”: un evento inesperado o una secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora, que resulta en un alto grado de incertidumbre que genera desorientación, una sensación de pérdida de control y fuerte disturbio emocional. 1
Reconocer que una empresa enfrenta una crisis es lo primero que deben hacer los líderes. Es un paso difícil, especialmente durante el inicio de crisis que no llegan repentinamente sino que surgen de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza. 2 Ejemplos de tales crisis incluyen el brote de SARS de 2002-03 y ahora la pandemia de coronavirus. Ver una crisis de desarrollo lento en lo que podría convertirse requiere que los líderes superen el sesgo de normalidad, lo que puede hacer que subestimen tanto la posibilidad de una crisis como el impacto que podría tener. 3
Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a organizar una respuesta. Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo los planes que se habían elaborado de antemano. Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas son en gran medida improvisadas. 4 Pueden abarcar una amplia gama de acciones: no solo movimientos temporales (por ejemplo, instituir políticas de trabajo desde el hogar) sino también ajustes a las prácticas comerciales en curso (como la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración), que pueden ser beneficiosas mantener incluso después de que la crisis haya pasado.
Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar hacia el futuro. En este artículo, exploramos cinco de estos comportamientos y mentalidades que lo acompañan que pueden ayudar a los líderes a navegar la pandemia de coronavirus y las futuras crisis.
Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar hacia el futuro.
Organizarse para responder a las crisis: la red de equipos
Durante una crisis, los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad. En emergencias de rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y control para gestionar bien las operaciones mediante una respuesta programada. Pero en las crisis caracterizadas por la incertidumbre, los líderes enfrentan problemas que son desconocidos y poco conocidos. Un pequeño grupo de ejecutivos al más alto nivel de una organización no puede recopilar información o tomar decisiones lo suficientemente rápido como para responder de manera efectiva. Los líderes pueden movilizar mejor a sus organizaciones estableciendo prioridades claras para la respuesta y capacitando a otros para descubrir e implementar soluciones que sirvan esas prioridades.
Para promover la resolución rápida de problemas y la ejecución en condiciones caóticas de alto estrés, los líderes pueden organizar una red de equipos. Aunque la red de equipos es una construcción ampliamente conocida, vale la pena destacarla porque relativamente pocas empresas tienen experiencia en la implementación de una. Una red de equipos consiste en un conjunto de grupos altamente adaptable, que están unidos por un propósito común y trabajan juntos de la misma manera que los individuos en un solo equipo colaboran (exhibición). 5
Algunas partes de la red realizan acciones que tienen lugar fuera de las operaciones comerciales regulares. Otras partes identifican las implicaciones de la crisis para las actividades comerciales de rutina y hacen ajustes, como ayudar a los empleados a adaptarse a las nuevas normas de trabajo. En muchos casos, la red de equipos incluirá un centro nervioso integrado que cubre cuatro dominios: protección de la fuerza laboral, estabilización de la cadena de suministro, participación del cliente y pruebas de estrés financiero (para más información, consulte “Respuesta al coronavirus: el centro nervioso mínimo viable”) .
En muchos casos, la red de equipos incluirá un centro neurálgico integrado que cubre cuatro dominios: protección de la fuerza laboral, estabilización de la cadena de suministro, participación del cliente y pruebas de estrés financiero.
Independientemente de su alcance funcional, las redes efectivas de equipos muestran varias cualidades. Son multidisciplinarios: la experiencia muestra que las crisis presentan un grado de complejidad que hace necesario involucrar a expertos de diferentes campos. Están diseñados para actuar. Simplemente solicitar ideas de expertos no es suficiente; los expertos deben recopilar información, idear soluciones, ponerlas en práctica y refinarlas a medida que avanzan. Y son adaptables, se reorganizan, se expanden o se contraen a medida que los equipos aprenden más sobre la crisis y las condiciones cambian.
Los líderes deben fomentar la colaboración y la transparencia en la red de equipos. Una forma de hacerlo es mediante la distribución de autoridad y el intercambio de información: en otras palabras, demostrando cómo deben operar los propios equipos. En situaciones de crisis, el instinto de un líder podría consistir en consolidar la autoridad para tomar decisiones y controlar la información, proporcionándola sobre una base estrictamente necesaria. Hacer lo contrario alentará a los equipos a seguir su ejemplo.
Otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza una crisis, es promover la seguridad psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Esto permite que la red de equipos tenga sentido de la situación y cómo manejarla, a través de un debate saludable.
Elevar a los líderes durante una crisis: el valor de “calma deliberada” y “optimismo limitado”
Así como los altos ejecutivos de una organización deben estar preparados para cambiar temporalmente algunas responsabilidades de su jerarquía de comando y control a una red de equipos, también deben capacitar a otros para que dirijan muchos aspectos de la respuesta a la crisis de la organización. Esto implica otorgarles la autoridad para tomar e implementar decisiones sin tener que obtener la aprobación. Una función importante de los altos ejecutivos es establecer rápidamente una arquitectura para la toma de decisiones, de modo que la responsabilidad sea clara y las decisiones sean tomadas por personas apropiadas en diferentes niveles.
Los líderes superiores también deben asegurarse de empoderar a las personas adecuadas para tomar decisiones de respuesta a crisis en toda la red de equipos. Dado que los encargados de tomar decisiones probablemente cometerán algunos errores, deben poder aprender rápidamente y hacer correcciones sin reaccionar de forma exagerada o paralizar a la organización. Al comienzo de una crisis, los líderes superiores tendrán que nombrar a tomadores de decisiones para dirigir la respuesta a la crisis. Pero a medida que la crisis evolucione, los nuevos líderes de respuesta a la crisis surgirán naturalmente en una construcción de red de equipos, y esos líderes de respuesta a la crisis no siempre serán altos ejecutivos.
En emergencias de rutina, la experiencia es quizás la cualidad más valiosa que aportan los líderes. Pero en las nuevas crisis a escala de paisaje, el carácter es de suma importancia. Los líderes de respuesta a crisis deben ser capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular preguntas para que puedan investigar. Lo mejor mostrará varias cualidades. Una es la “calma deliberada”, la capacidad de desprenderse de una situación tensa y pensar claramente sobre cómo se navegará. 6 La calma deliberada se encuentra con mayor frecuencia en individuos bien fundamentados que poseen humildad pero no impotencia.
Otra cualidad importante es el “optimismo limitado” o confianza combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los líderes muestran una confianza excesiva a pesar de las condiciones obviamente difíciles, pueden perder credibilidad. Es más efectivo para los líderes proyectar la confianza de que la organización encontrará un camino para superar su difícil situación, pero también muestran que reconocen la incertidumbre de la crisis y han comenzado a lidiar con ella recopilando más información. Cuando la crisis haya pasado, el optimismo será más beneficioso (y puede ser mucho menos limitado).
Así como los altos ejecutivos de una organización deben estar preparados para cambiar temporalmente algunas responsabilidades de su jerarquía de comando y control a una red de equipos, también deben capacitar a otros para que dirijan muchos aspectos de la respuesta a la crisis de la organización. Esto implica otorgarles la autoridad para tomar e implementar decisiones sin tener que obtener la aprobación.
Tomar decisiones en medio de la incertidumbre: haga una pausa para evaluar y anticipar, luego actúe
Esperar a que surja un conjunto completo de hechos antes de determinar qué hacer es otro error común que los líderes cometen durante las crisis. Debido a que una crisis involucra muchas incógnitas y sorpresas, es posible que los hechos no se aclaren dentro del tiempo necesario para tomar decisiones. Pero los líderes no deberían recurrir al uso de su intuición solo. Los líderes pueden enfrentar mejor la incertidumbre y el sentimiento de jamais vu (lo opuesto a déjà vu) al recopilar continuamente información a medida que se desarrolla la crisis y observar qué tan bien funcionan sus respuestas.
En la práctica, esto significa hacer pausas frecuentes en la gestión de crisis, evaluar la situación desde múltiples puntos de vista, anticipar lo que puede suceder a continuación y luego actuar. El ciclo de pausa-evaluar-anticipar-actuar debería ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener un estado de calma deliberada y evitar reaccionar de forma exagerada a la nueva información a medida que se presenta. Mientras que algunos momentos durante la crisis requerirán una acción inmediata, sin tiempo para Evaluar o anticipar, los líderes eventualmente encontrarán ocasiones para detenerse, reflexionar y pensar con anticipación antes de hacer más movimientos.
El ciclo de pausa-evaluar-anticipar-actuar debería ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener un estado de calma deliberada y evitar reaccionar exageradamente a la nueva información a medida que ingresa.
Dos comportamientos cognitivos pueden ayudar a los líderes a medida que evalúan y anticipan. Una, llamada actualización, implica revisar ideas basadas en la nueva información que los equipos recopilan y el conocimiento que desarrollan. El segundo, dudar, ayuda a los líderes a considerar críticamente las acciones en curso y potenciales y decidir si deben modificarse, adoptarse o descartarse. Actualizar y dudar ayuda a los líderes a mediar en sus impulsos de duelo para concebir soluciones basadas en lo que han hecho previamente y para inventar nuevas soluciones sin recurrir a lecciones pasadas. En cambio, los líderes aportan sus experiencias mientras aceptan nuevas ideas a medida que surgen.
Una vez que los líderes deciden qué hacer, deben actuar con determinación. La decisión visible no solo construye la confianza de la organización en los líderes; También motiva a la red de equipos a mantener su búsqueda de soluciones a los desafíos que enfrenta la organización.
Demostrar empatía: lidiar con la tragedia humana como primera prioridad
En una crisis a escala de paisaje, las mentes de las personas recurren primero a su propia supervivencia y otras necesidades básicas. ¿Me enfermaré o lastimaré? Lo hará mi familia? ¿Qué pasa entonces? ¿Quién cuidará de nosotros? Los líderes no deben asignar personal de comunicaciones o legal para abordar estas preguntas. Una crisis es cuando es más importante para los líderes mantener un aspecto vital de su papel: hacer una diferencia positiva en la vida de las personas.
Hacer esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan durante una crisis. A mediados de marzo de 2020, COVID-19 había visitado la tragedia de innumerables personas al reclamar miles de vidas. Se han confirmado más de 100,000 casos; se proyectaban muchos más. La pandemia también había provocado poderosos efectos de segundo orden. Los gobiernos instituyeron prohibiciones de viaje y requisitos de cuarentena, que son importantes para salvaguardar la salud pública, pero también pueden evitar que las personas ayuden a familiares y amigos o busquen consuelo en grupos comunitarios o lugares de culto. El cierre de escuelas en muchas jurisdicciones ejerce presión sobre los padres que trabajan. Dado que cada crisis afectará a las personas de maneras particulares, los líderes deben prestar mucha atención a cómo las personas están luchando y tomar las medidas correspondientes para apoyarlas.
Por último, es vital que los líderes no solo demuestren empatía, sino que se abran a la empatía de los demás y se mantengan atentos a su propio bienestar. A medida que el estrés, el cansancio y la incertidumbre se acumulan durante una crisis, los líderes pueden descubrir que sus habilidades para procesar información, mantenerse equilibrados y ejercer buen juicio disminuyen. Tendrán una mejor oportunidad de contrarrestar las disminuciones funcionales si alientan a sus colegas a expresar su preocupación, y prestan atención a las advertencias que reciben. Invertir tiempo en su bienestar permitirá a los líderes mantener su eficacia durante las semanas y meses que puede acarrear una crisis.
Una crisis es cuando es más importante para los líderes mantener un aspecto vital de su papel: hacer una diferencia positiva en la vida de las personas. Hacer esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan durante una crisis.
Comunicación efectiva: mantenga la transparencia y proporcione actualizaciones frecuentes
Las comunicaciones de crisis de los líderes a menudo tocan las notas equivocadas. Una y otra vez, vemos que los líderes toman un tono optimista y confiado en las primeras etapas de una crisis, y aumentan las sospechas de las partes interesadas sobre lo que los líderes saben y qué tan bien están manejando la crisis. Las figuras de autoridad también son propensas a suspender anuncios durante largos períodos mientras esperan que surjan más hechos y se tomen decisiones.
Ninguno de los enfoques es tranquilizador. Como Amy Edmondson escribió recientemente, “La transparencia es el” trabajo uno “para los líderes en una crisis. Sea claro lo que sabe, lo que no sabe y lo que está haciendo para obtener más información “. 7 La comunicación cuidadosa y frecuente muestra que los líderes están siguiendo la situación y ajustando sus respuestas a medida que aprenden más. Esto les ayuda a tranquilizar a las partes interesadas de que se enfrentan a la crisis. Los líderes deben tener especial cuidado para asegurarse de que se aborden las inquietudes, preguntas e intereses de cada audiencia. Hacer que los miembros del equipo de respuesta a crisis hablen de primera mano sobre lo que están haciendo puede ser particularmente efectivo.
Las comunicaciones no deberían detenerse una vez que la crisis haya pasado. Ofrecer una perspectiva optimista y realista puede tener un efecto poderoso en los empleados y otras partes interesadas, inspirándolos a apoyar la recuperación de la empresa.
La pandemia de coronavirus está probando a los líderes de empresas y organizaciones en todos los sectores del mundo. Sus consecuencias podrían durar más tiempo y presentar mayores dificultades de las que nadie anticipa. La incertidumbre prolongada es una razón más para que los líderes adopten las prácticas descritas en este artículo. Aquellos que lo hagan ayudarán a establecer o reforzar comportamientos y valores que pueden apoyar a sus organizaciones y comunidades durante esta crisis, por mucho tiempo que continúe, y prepararlos bien para el próximo desafío a gran escala.
(Sobre los autores)
Gemma D’Auria es socia principal en la oficina de McKinsey en Dubai, y Aaron De Smet es un socio sénior en la oficina de Houston.
Los autores desean agradecer a Ruth Imose, Ana Mendy, Monica Murarka, Mihir Mysore y Ophelia Usher por sus contribuciones a este artículo.
